Jak stworzyć lidera, który ma ego, ale ego nie ma jego
Nie jest łatwo być liderem, a już doskonałym liderem naprawdę trudno. Nie chodzi tu o możliwości czy kompetencje, ale o to, czy potrafi swoje emocje przekuć w konstruktywną komunikację. - Ścieżka życiowa i zawodowa lidera składa się z wyborów, które mają wpływ na to, czy stanie się naturalnym autorytetem dla innych – mówi Jacek Santorski, założyciel Akademii Psychologii Przywództwa przy Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. Jak to zrobić, gdy świat zmienia się czasami zbyt dynamicznie?
W dzisiejszych czasach przywództwo staje się coraz bardziej złożonym i wymagającym zadaniem. Nie wystarczy już tylko nakazywać i kontrolować – prawdziwe przywództwo wymaga głębokiego zrozumienia ludzkiej natury, umiejętności budowania relacji oraz ciągłego rozwoju osobistego.
Przywództwo to nie tylko kwestia reakcji, ale przede wszystkim odpowiedzi – świadomej, empatycznej i dostosowanej do potrzeb sytuacji oraz adwersarza.
O tym wszystkim i wielu innych kwestiach rozmawiamy z psychologiem i przedsiębiorcą – Jackiem Santorskim. Jakie podejmować decyzje, żeby być dla innych "kimś"? Co zrobić, gdy pojawiają się emocje? I jak przekuć reakcję w odpowiedź – o tym wszystkim w wywiadzie poniżej.
Agnieszka Jarosz: Często podkreśla pan różnicę między reakcjami a odpowiedziami. Czym dokładnie różnią się te podejścia, zwłaszcza w kontekście przywództwa?
Jacek Santorski: Moja współpraca z liderami polega na pomocy w zdobywaniu przez nich autorytetu, stawania się kimś dla innych. Chodzi o to – nie tylko w Akademii Przywództwa, ale coraz częściej także w życiu – żeby sprawić, by ludzie liczyli się z nimi/ nami, żeby chcieli robić to, co jest właściwe. Istotą przywództwa jest budowanie relacji w sytuacjach nietypowych i ważnych.
Żeby to zobrazować, podam przykład. Niech to będzie rozmowa o pracę z osobą z pokolenia Z.
Pojawia się więc młody człowiek 19-22-latek na rozmowie o pracę i od razu chce ustalić ze mną godziny wyjścia na jogę.
Moja pierwsza myśl jest taka, że to człowiek nie z tego świata. Już teraz jest trudny i krnąbrny, więc nie wiadomo, co będzie dalej. Mam wtedy wybór – mogę się zachować z powziętą na samym początku niepełną wiedzą o nim, postąpić zgodnie ze stereotypem oraz impulsywnie. Albo – mogę zapytać: "zaczął pan rozmowę od informacji o jodze, widzę więc, że to dla pana ważna kwestia, proszę o niej więcej opowiedzieć, później zaś porozmawiamy o pana kompetencjach i tym, co ważne jest dla naszej firmy". W trakcie wymiany informacji okazuje się, że młody człowiek przeszedł poważne schorzenie neurologiczne i obecnie się rehabilituje. I jest to moment, kiedy zaczynamy się rozumieć, kiedy się tak naprawdę nasze ścieżki spotykają.
Co ja, jako szef, teraz mogę zrobić? Mogę zareagować mocno empatycznie i współczująco: "jestem wzruszony pana dzielnością, to faktycznie straszna choroba itp." albo zachować się nienadmiarowo i powiedzieć: – "rozumiem teraz, dlaczego ta joga jest ważna dla pana i po tym, co usłyszałem, obiecuję, że wyjdziemy panu naprzeciw". Po czym wracamy do omówienia jego kompetencji, oczekiwań, a także naszego sposobu pracy.
Jako szef, lider – dwukrotnie podczas rozmowy przestawiłem zwrotnicę i zmieniłem swoje reakcje na odpowiedzi. W efekcie młody człowiek zaczyna ze mną rozmawiać, mówi o swoich zainteresowaniach, możliwościach oraz umiejętnościach.
W tym momencie mogę już wyłączyć sygnał przekładania zwrotnicy. Mogę z nim rozmawiać merytorycznie. Sytuacja, która na początku mogłaby się zakończyć trzaśnięciem drzwiami – kończy się podziękowaniami.
Słuchając tego, sama bym się pięć razy zezłościła, dwa razy przewróciła oczami, raz uśmiechnęła się ironicznie i na koniec rozstalibyśmy się zdenerwowani. Czy można nauczyć się bycia liderem?
Można wyuczyć liderów, że zamieniając reakcję na odpowiedź, mogą stać się naturalnymi autorytetami dla innych. I to robimy w Akademii Psychologii Przywództwa. To autorskie studium podyplomowe opracowane przeze mnie i zespół psychologów biznesu firmy consultingowej VALUES. Projekt realizowany jest od piętnastu lat w ramach programu Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, obok studiów MBA.
Najpierw w APP prowadziliśmy coachingi i treningi. Okazało się, że to za mało. Obecnie mamy program, który trwa osiem miesięcy. W każdym miesiącu spotkamy się trzy dni. Są wykłady, ćwiczenia i laboratorium menadżerów, w którym pracujemy nad osobowością. W takiej grupie odgrywamy różne scenki, np. przyjęcie do pracy młodego człowieka, albo przygotowujemy symulacje sytuacji, gdy ktoś obwinia nas za nieudany projekt. Ćwiczymy – jak reagować, jak zakładać filtr lidera i co zrobić, by nie dać się wciągnąć w tzw. trójkąt Karpmana, w którym występuje prześladowca, ofiara i wybawiciel.
Wie pani, co jest nagrodą takiego szkolenia? Nagrodą są słowa, jakie wypowiedział amerykański generał Collin Powell – "nie pamiętam w mojej historii, żebym musiał powiedzieć: to jest rozkaz".
A robił genialną rzecz – gdy omawiał błędy – czy to treningowe, czy poligonowe – zawsze prosił żołnierzy o odpięcie pagonów. W tym geście chodziło o to, by w omawianiu błędów nie uwzględniać pozycji ani hierarchii. Po spotkaniu prosił o ponowne przypięcie i powrót na pozycje. I to jest niezwykłe zachowanie lidera. Nie musi rozkazywać, może tylko komunikować – a i tak wszyscy będą go słuchać.
© materiały partnera Takich sytuacji, na które reagujemy emocjonalnie, mamy także sporo na co dzień. Jak wówczas sobie radzić, będąc zwykłym Kowalskim?
Najbardziej jest to widoczne, gdy dyskutujemy na tematy religijne czy polityczne. Nie raz i nie dwa zdarzało się nam powiedzieć – "gadasz głupstwa". To reakcja. Zamiast tego wystarczyłoby inaczej zareagować – "a skąd ty to wiesz? Jak do tego doszedłeś?". W ten sposób na emocjonalną reakcję reagujemy odpowiedzią.
Najpierw musimy poradzić sobie ze swoim gniewem, zniecierpliwieniem, stereotypem, a potem z nadmiarową ekscytacją. Tak naprawdę zmiana reakcji na odpowiedzi dotyczy zarządzania własną złością albo zaczarowaniem. Tak, zaczarowaniem.
Rozmawiając z panią pięć czy dziesięć minut, już widzę, że pani mnie słucha. I jestem tym głęboko wzruszony. Pod wpływem tych emocji mówię, że mam miejsce w pewnym projekcie i proponuję pani uczestnictwo w nim.
Proszę zobaczyć – ja pani coś obiecuję, tylko dlatego, że zaczarował mnie pani stan skupienia czy jeden empatyczny gest. Moja fascynacja w tym momencie jest pozytywna, ale jednocześnie przesadna i nadmiarowa. Dziś składam obietnicę, która w przyszłości nie będzie miała pokrycia. To niedobrze o mnie świadczy – jako rozmówcy, a także liderze.
Czy w każdej sytuacji lider potrafi być liderem – bez względu na to, jakim zespołem zarządza, w jakiej kulturze i w jakiej dziedzinie?
Tu ważna jest samoświadomość lidera, chęć poznania współpracowników, a nie miejsce, w którym się znajduje. Nie musi być specjalistą w jakiejś dziedzinie, ale wystarczy, że potrafi się do tego przyznać, jest świetnym organizatorem i zaangażuje ludzi, którzy potrafią wykonać konkretne zadanie. Ważne, by działał spójnie dziś, jutro i pojutrze. To buduje zaufanie i bezpieczeństwo wśród pracowników.
Ja na przykład współpracowałem z osobami z Wietnamu – w momencie, gdy do nich mówiłem, zawsze mieli zamknięte oczy. Wydawało mi się, że mnie ignorują. Gdy zgłębiłem temat, okazało się, że oni w taki sposób się skupiają, wsłuchując w to, co się do nich mówi. Wystarczyło poznać ich kulturę i obyczaje.
Nie tak dawno jedna z firm z Krakowa, firma, której misja brzmiała "jesteśmy otwarci, pełni szacunku, wspieramy się w rozwoju", zwolniła jednego dnia, i to przy pomocy poczty elektronicznej, ponad 200 osób. Generałowie tej firmy zawiedli. I jeśli teraz nie powiedzą ludziom – to rozkaz – nikt nie bezie ich słuchał. To właśnie przykład – jakim liderem nie być.
To jak być dobrym generałem? I jakie to ma przełożenie na zespół?
Jak już mówiłem, we wszystkim, co robi lider, musi być spójność. On nie potrzebuje, żeby ludzie go neurotycznie kochali, bali się albo próbowali "uwieść". Tu chodzi o takie ładne słowo – integrity – czyli integralność tego, co robi lider, z tym, co czuje, i tym, co przekazuje.
Ludzie czują się wówczas bezpieczni, spokojni i ważni – nawet wtedy, gdy sytuacja w firmie jest niepewna.
Najważniejsze lekcje, które lider przerabia na Akademii Psychologii Przywództwa, to wypracowanie takich odpowiedzi na reakcje, które nie są pozbawione szacunku.
Lider może być wymagający, może być forsujący i angażujący – byleby nie przeginał. Bo jeśli stanie się despotyczny lub wchodzący w rolę wybawiciela – to współpracownicy przestaną widzieć sens tego co, robią. Nie wszyscy liderzy potrafią mieć ABS kultury osobistej, ale można ich tego nauczyć.
Ponoć każdy z nas, nie tylko lider, ma punkty zapalne i tzw. martwe punkty. Nad nimi też pracujecie w APP?
Tak, każdy też ma swoje punkty zapalne. Dla osoby obsesyjno-konwulsyjnej mającej zamiłowanie do porządku zapalnikiem będzie bałagan. Mieliśmy taki znany przykład słynnego dziennikarza, który niezwykle emocjonalnie zareagował na okruszek na stole. Osoba z rysem narcystycznym będzie miała problem z krytyką. Osoba ekspresyjna, emocjonalna nie poradzi sobie z brakiem empatii czy niezrozumieniem. Każdy z nas ma w sobie takie newralgiczne obszary, których dotknięcie będzie wywoływało rekcje. Ważne, by uświadomić sobie ich istnienie i powoli oraz systematycznie je eliminować.
Czym są natomiast martwe punkty naszej osobowości? To elementy, które wszyscy dookoła zauważają, tylko nie my sami.
Przykładowo – mamy szefa, z którym współpracujemy 10-20 lat. I zawsze, gdy ma docenić jakiś projekt, używa kilkanaście razy zaimka "JA". Wszyscy to widzą, on nie, ale nikt nie ma odwagi mu tego powiedzieć. A trzeba.
Jest wiele rzeczy, nad którymi udaje nam się pracować w APP, a każdy pojedynczy sukces jest naszym wspólnym sukcesem. Bo bardzo ważne dla nas jest, by ci, którzy ukończyli akademię, mogli powiedzieć – to nie jest służbowe polecenie, to prośba, ale ważna.
© materiały partnera Proszę podzielić się przykładem lub historią lidera, który wyjątkowo skutecznie pracował nad sobą i w efekcie stał się autorytetem dla innych, inspirując ich do osiągania lepszych wyników?
Przyszedł mi do głowy przykład takiego lidera. Wspomniany pan był skutecznym przedsiębiorcą i szefem. Wywodził się jednak z organizacji prowadzonych folwarcznie – jak to w Polsce często bywa. Miał świetną wiedzę o sprzedaży i marketingu, ale słynął z tego, że był nerwowy i obrażał ludzi. Jego ulubione powiedzonka to – "ty się do tego nie nadajesz", "co wyście tu porobili?", "zanim to przedstawisz, to wyjdź i przygotuj się, bo widzę, że nie masz mi nic do powiedzenia". Skutek był taki, że menadżerowie przed spotkaniem z nim spędzali do 50 minut w toalecie.
Gdy doszło do naszego kontaktu, odebrałem go jako osobę bardzo dumną, a z jego twarzy można było wyczytać: "ja ci zaraz pokażę, jak zarządzam, jak działam". Zrobiliśmy więc spotkanie u niego w firmie z menadżerami. Okazało się, że podnosił głos i blisko 7 razy użył języka "TY", osoby do których to adresował, zamykały się w sobie podczas spotkania.
Uznałem też, że nie jest spójny jako lider i nie jest autentyczny. Odpowiedź, jaką usłyszałem, brzmiała – "no przecież ja, k…a, jestem autentyczny, jestem sobą, kiedy mówię, że ktoś jest cienki".
Moja riposta była równie mocna: "jak powiem, że jesteś cienki w komunikacji, też będę »autentyczny«, ale chcę powiedzieć, że przeginasz w sile swojej ekspresji. Żeby pozwolić sobie być sobą – trzeba być najpierw kimś".
Mimo że nigdy nie przyznał mi racji, to ta rozmowa w nim została. Kilka tygodni później dowiedziałem się od jego otoczenia, że unika języka "TY", że przeprasza za swoje uniesienia, że zwraca uwagę na to, co mówi i w jaki sposób mówi. Poza tym atmosfera w firmie znacznie się poprawiła.
Minęło kilka lat. Nadal jest stanowczy i emocjonalny, bo nie zmieniła się jego osobowość, ale nakłada filtr odpowiedzialności, spolegliwości i szacunku. Mówimy o nim w APP, że lider ma ego, ale ego nie ma jego.
Skoro Akademii Psychologii Przywództwa udaje się zmieniać zwykłych liderów w niezwykłych, to sami musicie być idealni. Nie jest to za ciężkie, chociażby dla waszego zdrowia psychicznego?
Tworzymy zespół oparty na wiedzy grup terapeutycznych Carla Rogersa. To forma terapii grupowej, która koncentruje się na stworzeniu warunków sprzyjających rozwojowi osobistemu i samowiedzy uczestników. Rogers podkreślał znaczenie empatii, autentyczności i akceptacji bezwarunkowej w procesie terapeutycznym. Z kilkoma osobami tworzymy taką grupę Rogeriańską już od 20 lat i program, jaki współtworzymy w APP, proponujemy także naszym adeptom.
Wciąż się więc kształcimy i edukujemy. Odbywamy też superwizje. W chwili obecnej naszym terapeutą-superwizorem jest prof. Andrzej Twardon. To zresztą też ciekawa historia. Zakładałem z nim przed laty prywatny ośrodek psychoterapii – Laboratorium Psychoedukacji.
Po roku odszedł i wyjechał do Stanów. Zdobył tam gruntowne doświadczenie odnośnie do psychologii klinicznej i obecnie specjalizuje się w badaniu i terapii zaburzeń osobowości i unikatowości zdrowego człowieka.
Dziś znów współpracujemy, mamy wspólne cele, wspieramy i rozmawiamy, czasami bardzo szczerze. I to jest piękne w dobie, kiedy jako kraj jesteśmy jeszcze w przedsionku folwarcznym, jeśli chodzi o zarządzanie. Nam udaje się to powoli zmieniać, choć ścieżka lidera składa się z wielu wyborów. To jest niezwykle trudnej, ale jednocześnie fascynujące.