Ku doskonałości uniwersytetu: rozwój czy eksploatacja?

Model, który zakłada, że dobry pracownik akademicki powinien być jednocześnie wybitnym naukowcem, inspirującym nauczycielem, skutecznym menedżerem projektów, sprawnym administratorem, organizatorem wydarzeń, promotorem, ekspertem medialnym i popularyzatorem nauki, przestał działać. Nie dlatego, że pracownicy akademiccy utracili kompetencje czy motywację. Przeciwnie, współczesna nauka, dydaktyka i zarządzanie uczelnią stały się tak złożone, że każda z tych sfer wymaga głębokiej wiedzy, doświadczenia i pełnego zaangażowania. Nie da się jednocześnie być liderem badań, doskonałym dydaktykiem i skutecznym administratorem bez kosztów przeciążenia. W efekcie coraz więcej osób funkcjonuje w permanentnym niedoczasie i frustracji. Każde zadanie wydaje się ważne, każde wymaga pracy, ale doba nie staje się dłuższa. Nowoczesna uczelnia nie powinna oczekiwać, że wszyscy będą robić wszystko. Powinna tworzyć warunki, w których ludzie rozwijają swoje najmocniejsze kompetencje. Wybraliśmy pracę na uczelni, bo chcemy się rozwijać, a nie być eksploatowani. O sile współczesnej organizacji nie decyduje liczba obowiązków przypisanych jednej osobie, lecz zdolność dostrzeżenia talentów, predyspozycji i kompetencji oraz stworzenie warunków, w których mogą one przynosić najlepsze rezultaty. Nie każdy wybitny naukowiec będzie dobrym menedżerem. Nie każdy znakomity dydaktyk musi być liderem grantów międzynarodowych. Nie każdy sprawny organizator powinien być oceniany przez pryzmat liczby publikacji. Wtłaczanie wszystkich w jeden model kariery prowadzi do marnowania potencjału ludzi i osłabiania instytucji. Potrzebujemy zespołów opartych na komplementarnych kompetencjach, w których różne talenty są równie potrzebne i równie cenione. Najwyższy czas odejść od modelu „akademika od wszystkiego” i dopuścić większą specjalizację ścieżek rozwoju zawodowego, przy jednoczesnym uelastycznieniu modelu kariery. Obecnie możliwy jest wybór pomiędzy etatem badawczym, dydaktycznym i badawczo-dydaktycznym, jednak w praktyce zdecydowana większość kadry pozostaje w modelu hybrydowym. Wynika to zarówno z tradycji funkcjonowania uniwersytetu, jak i z systemu finansowania oraz oceny działalności naukowej, który przez lata temu sprzyjał. Ścieżka badawcza powinna być przeznaczona dla osób, których główną aktywnością jest prowadzenie badań, publikowanie wyników oraz pozyskiwanie środków zewnętrznych. W praktyce jednak wybiera ją niewielka grupa pracowników, między innymi z powodu bardzo wysokich wymagań, konieczności stałego wykazywania aktywności naukowej i niepewności zatrudnienia po zakończeniu projektów grantowych. Niestety, pracownicy zatrudnieni na stanowiskach badawczych często znaczną część czasu poświęcają na obowiązki administracyjne: sprawozdawczość, rozliczanie grantów, dokumentację zakupową, procedury kadrowe czy wymogi instytucji finansujących. Czas przeznaczony na badania jest konsumowany przez biurokrację. Problem pogłębia brak wystarczającego wsparcia instytucjonalnego. Badacze zbyt często samodzielnie odpowiadają za wnioski grantowe, obsługę formalną projektów, kwestie prawne, zamówienia publiczne i zarządzanie zespołem. Aktualny system ewaluacyjny premiuje przede wszystkim publikacje, punkty, cytowania i pozyskane granty. Znacznie słabiej docenia kierowanie zespołami, tworzenie konsorcjów, koordynację projektów, wdrożenia organizacyjne i społeczne, patenty wykorzystane gospodarczo, spółki typu spin-off czy wdrożenia kliniczne i medyczne. W efekcie wielu naukowców racjonalnie wybiera aktywności najbardziej opłacalne w ocenach, awansach i ewaluacji. Uniwersytet nie istnieje po to, aby produkować wyłącznie publikacje. Jego misją jest również tworzenie wiedzy, która zmienia rzeczywistość. Publikacja wyników badań nie może być jedynym celem. Prawdziwa wartość badań ujawnia się wtedy, gdy prowadzą do nowych terapii, technologii, rozwiązań organizacyjnych, zmian społecznych lub innowacji gospodarczych. Sukcesem naukowym nie jest wyłącznie opublikowany artykuł, lecz także wiedza, która znajduje zastosowanie i przynosi realne korzyści ludziom. Etat badawczy nie powinien jednak oznaczać izolacji od kształcenia. Udział w przygotowaniu doktorantów, prowadzenie seminariów czy wykładów inspiracyjnych powinny pozostać elementem tej ścieżki. Nauka i dydaktyka muszą być ze sobą powiązane, ponieważ to sprzyja transferowi wiedzy, rozwojowi nowych kadr i budowaniu zespołów zdolnych do realizacji ambitnych programów badawczych. Drugą ścieżką kariery akademickiej jest ścieżka dydaktyczna. Powinna przyciągać osoby posiadające szczególne predyspozycje do pracy ze studentami, projektowania programów studiów, tworzenia nowoczesnych metod nauczania i budowania kultury uczenia się. W praktyce dydaktyka nadal bywa postrzegana jako mniej prestiżowa od działalności naukowej. Publikacje, granty i sukcesy badawcze pozostają podstawą uznania oraz awansu, podczas gdy wysoka jakość kształcenia często nie jest dostatecznie doceniana. To paradoks, ponieważ właśnie dydaktyka w największym stopniu wpływa na codzienne doświadczenia studentów, ich rozwój kompetencji i ocenę uczelni. Współczesny uniwersytet potrzebuje nie tylko wybitnych badaczy, lecz także ekspertów potrafiących tworzyć angażujące środowisko edukacyjne, wykorzystywać nowe technologie, wdrażać metody aktywizujące i odpowiadać na zmieniające się potrzeby rynku pracy oraz społeczeństwa. Szczególnie ważne jest właściwe wykorzystanie potencjału osób osiągających najwyższe stanowiska w ścieżce dydaktycznej. Profesor uczelni zatrudniony na etacie dydaktycznym powinien mieć realną możliwość wpływania na rozwój jakości kształcenia: wspierania młodszej kadry, projektowania programów, prowadzenia mentoringu, hospitacji koleżeńskich czy ewaluacji dydaktyki. Tymczasem obecny model zbyt często sprowadza pracę dydaktyczną do liczby zrealizowanych godzin, czyli do skostniałego pensum. Niewidoczne pozostają działania kluczowe: mentoring, rozwój programów, doskonalenie metod nauczania i udział w systemie jakości. Jeśli ścieżka dydaktyczna ma być rzeczywiście równorzędną drogą rozwoju, trzeba odejść od patrzenia na nią wyłącznie przez pryzmat pensum. Należy stworzyć system, który docenia jakość kształcenia, innowacje dydaktyczne, mentoring i budowanie kultury edukacyjnej uczelni. Dopiero wtedy dydaktyka stanie się faktycznym, a nie tylko formalnym filarem doskonałości akademickiej. Ścieżka badawczo-dydaktyczna również wymaga uelastycznienia. Pracownik powinien harmonijnie łączyć badania i dydaktykę, bez konieczności nieustannego godzenia sprzecznych oczekiwań. Jego ocena powinna uwzględniać zrównoważony wkład w obie sfery, ale z możliwością okresowego różnicowania akcentów. Pracownik mógłby co cztery lata wybierać profil aktywności, na przykład 60% nauka i 40% dydaktyka, a ocena okresowa powinna być dokonywana zgodnie z zadeklarowanym profilem, nie według jednakowych kryteriów dla wszystkich. Warunkiem efektywności tej ścieżki jest ograniczenie obciążeń administracyjnych i zapewnienie realnego wsparcia instytucjonalnego. Potrzebna jest także nowa ścieżka organizacyjno-przywódcza, której nie należy utożsamiać z wykonywaniem zadań administracyjnych. Jej istotą powinno być tworzenie warunków umożliwiających rozwój innych: budowanie zespołów badawczych i dydaktycznych, wspieranie współpracy między jednostkami, rozwijanie partnerstw krajowych i międzynarodowych, inicjowanie projektów strategicznych oraz kształtowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, odpowiedzialności i współpracy. Ocena osób realizujących tę ścieżkę powinna opierać się na efektach rozwojowych osiąganych przez zespoły i jednostki, jakości zarządzania, skuteczności pozyskiwania partnerów, wdrażaniu innowacji organizacyjnych, poprawie procesów i tworzeniu warunków dla osiągnięć naukowych oraz dydaktycznych innych pracowników. Naturalnie wpisywałyby się w nią także funkcje dziekanów, prodziekanów, prorektorów czy dyrektorów szkół doktorskich. Obecnie mamy do czynienia z fikcją systemową: osoby te formalnie pozostają pracownikami badawczo-dydaktycznymi, choć przez kilka lat ich główną aktywnością jest zarządzanie ludźmi, budżetem, strategią, jakością kształcenia, współpracą międzynarodową i infrastrukturą. Ich ocena nie powinna opierać się przede wszystkim na liczbie publikacji czy godzin dydaktycznych, lecz na rozwoju jednostki, jakości zarządzania, sukcesji kadrowej i realizacji celów strategicznych. punkty i godziny dydaktyczne. Znacznie trudniej zmierzyć wpływ nauczyciela na rozwój studenta, zdolność lidera do budowania zespołu czy znaczenie badań, które po latach zmieniają praktykę kliniczną, społeczną lub gospodarczą. To jednak właśnie te efekty decydują o wartości uniwersytetu. W dyskusji o rozwoju uczelni trzeba również uczciwie spojrzeć na administrację. Jej rolą powinno być wspieranie misji naukowej i dydaktycznej poprzez przejmowanie zadań organizacyjnych oraz upraszczanie procesów. Zbyt często jednak administracja koncentruje się na kontroli formalnej, gromadzeniu dokumentacji i egzekwowaniu procedur, podczas gdy odpowiedzialność za przygotowanie danych i rozwiązywanie problemów pozostaje po stronie naukowców i dydaktyków. Profesjonalna administracja nie powinna generować procedur dla samych procedur, lecz wspierać realizację projektów i budować sprawne usługi dla całej wspólnoty akademickiej. Kluczowe jest, aby wszystkie ścieżki były równie szanowane i równie wysoko oceniane. Nie chodzi o tworzenie hierarchii ważności, lecz o uznanie różnorodności kompetencji potrzebnych uczelni. Powinniśmy częściej pytać nie o to, ile ktoś zrobił, ale jaki był rzeczywisty efekt jego pracy. Jeżeli chcemy budować silne uczelnie, musimy traktować dobrostan pracowników nie jako indywidualny problem jednostki, lecz jako element jakości funkcjonowania instytucji. Przeciążony pracownik nie będzie prowadził przełomowych badań, tworzył innowacyjnych programów ani budował dobrej kultury organizacyjnej. Warto też zapytać, czy obecny system oceny akademickiej naprawdę mierzy to, co najważniejsze. Łatwo policzyć publikacje, punkty i godziny dydaktyczne. Znacznie trudniej zmierzyć wpływ nauczyciela na rozwój studenta, zdolność lidera do budowania zespołu czy znaczenie badań, które po latach zmieniają praktykę kliniczną, społeczną lub gospodarczą. To jednak właśnie te efekty decydują o wartości uniwersytetu. Równie istotne jest odejście od myślenia o ścieżkach kariery jako wyborach dokonywanych raz na całe życie zawodowe. Potrzeby uczelni, doświadczenie pracowników, ich kompetencje, zainteresowania i predyspozycje zmieniają się wraz z kolejnymi etapami kariery. Młody naukowiec może koncentrować się przede wszystkim na budowaniu dorobku badawczego, by po latach większą część swojej aktywności poświęcić dydaktyce, mentoringowi lub przywództwu akademickiemu. Inni mogą rozpoczynać karierę jako dydaktycy, a następnie rozwijać działalność naukową lub organizacyjną. Dlatego nowoczesny system powinien umożliwiać nie tylko wybór ścieżki rozwoju, ale również płynne przechodzenie pomiędzy nimi w zależności od etapu kariery, osiągniętego doświadczenia oraz potrzeb uczelni. Wraz z doświadczeniem powinny rosnąć możliwości wpływania na rozwój ludzi, zespołów i całej instytucji. Rozwój uczelni nie może być oparty na wymaganiu od pracowników coraz większego wysiłku. Nie możemy być organizacją opartą na heroizmie jednostek. Nowoczesna uczelnia potrafi zamieniać indywidualny potencjał pracowników we wspólny sukces całej wspólnoty akademickiej. Budujmy przewagę nie na pracowaniu więcej, lecz na pracowaniu mądrzej, w warunkach, które pozwalają wykorzystać nasze najmocniejsze strony. Nie potrzebujemy akademików od wszystkiego. Potrzebujemy uczelni, która pozwala ludziom być naprawdę dobrymi w tym, co robią najlepiej. prof. Agnieszka Zimmermann Gdański Uniwersytet Medyczny

Czytaj cały artykuł u źródła — Forum Akademickie